Jean-Louis Swiners. Le 18 juin 2010
••••

UN TOP 100 D'EXPERTS QUI ONT ANALYSÉ
ET THÉORISÉ L'INNOVATION COMPÉTITIVE,
LA STRATÉGIE ET LA CRÉATIVITÉ D'ENTREPRISE



Liste révisée le 01/03/2010
N
Nambisan (Satish Nambisan —) and Mohanbir Sawhney, Your Roadmap for Innovating Faster and Smarter in a Networked World
Nayak (Ranganath —) & John Ketteringham, 12 Idées de génie auxquelles personnes ne croyait (1987)
Nordström (Kjell —) et Jonas Ridderstrale, Funky Business,
O
O'Connor…… , The Adept Group
O'Connor (Gina —) ………, Leifer, Paulson, Peters (…)  Grabbing Lighning. Building a Capability for Breakthough Innovation,
Ohmae (Kenichi —)
P
Peters
Peters
Pinchot (Gifford —) & Pellman (Ron —), Intrapreneuring in Action. A Handbook for Business Innovation
Pons (François-Marie —) et Marjolaine de Ramecourt, Manager par les défis (2007)
Pontin (Jason —), Technlogy Review
Porter (Michaël —), ………………
Porter (Michaël —), L'Avantage concurrentiel.Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance
Porter (Michaël —
Prahalad
Prahalad
Prahalad (C.K. —) & ……………… Krishnan, The New Age of Innovation. Driving Co-created Value Through Global Networks (2008)
R
Ramecourt (Marjolaine de —) et François-Marie Pons, L'innovation à tous les étages ! Comment associer les salariés à une démarche d'innovation
Rivkin (Steve
Robinson (Alan —) et Sam Stern, L'Entreprise créative. Comment les innovations surgissent vraiment (2002)
Robinson (Alan —) & Dean Schroeder, Les bonnes idées ne coûtent rien : Les stimuler, les écouter, les mettre à profit, 2006
Rogers (Everett —), Diffusion of Innovations

N

NAMBISAN ( Satish —) and Mohanbir SAWNEY
The Global Brain.
Your Roadmap for Innovating Faster and Smarter
in a Networked World
(2007)
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Satish Nambisan
Mohambir Sawney
The Global Brain
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Satish Nambisan   Mohambir Sawney   2007    
Tag : ………
       
 
     

NAYAK (Ranganath —) & John Ketteringham,
12 Idées de génie auxquelles personnes ne croyait (1987)
-
-
-
-
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-
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•
•
•

Consultant en management,
Ex-Arthur D. Little

  (1986)   (1987)    

Nordström (Kjell —) & Jonas Ridderstrale,
Funky Business Forever.
How to Enjoy Capitalism
(2008)
-
-
-
-
-
•   •
•
  •
    1999   2008    


O

  9 février 2010
KENICHI (Ohmae —)
Le Génie du stratège (1982)
traduit de The Mind of the Strategist (1980)

             
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  •
Consultant, 67 ans,
Ex- McKinsey, Tokyo
  Les 3 C   (1982)   1980
Points clés
  Les 3 C (Corporation, Competitors, Customers)
  Le triangle stratégique
  La grille matricielle de segmentation

Pour mémoire (Wikipédia)
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Kenichi Ohmae
   
Kenichi Ohmae born February 21, 1943 in Kitakyushu, Fukuoka Prefecture) is a business and corporate strategist who developed the 3C's Model.
For twenty-three years, Dr. Ohmae was a senior partner in McKinsey & Company, the international management consulting firm.
As a co-founder of its strategic management practice, he served companies in a wide spectrum of industries, including industrial and consumer electronics, finance, telecommunications, food and chemicals.
  He earned a BS from Waseda University, an MS from the Tokyo Institute of Technology, and a doctorate in nuclear engineering from the Massachusetts Institute of Technology, and subsequently worked as a senior design engineer for Hitachi.
He then joined McKinsey & Company, becoming a senior partner, developing and running the company's Japan operations for a number of years.
Ohmae has written a number of books, including "The Mind of the Strategist" ,The End of the Nation State and The Borderless World
He now lives in Tokyo with his wife and two sons.
Date: février 2010    
o o o
The 3 C's Model
   

The 3C's Model is a strategical look at the factors needed for success. It was developed by Kenichi Ohmae, a business and corporate strategist.
The 3C’s model points out that a strategist should focus on three key factors for success. In the construction of a business strategy, three main players must be taken into account:
The Corporation
The Customer
The Competitors
Only by integrating these three C’s (Corporation, Customer, Competitors) in a strategic triangle, a sustained competitive advantage can exist. Ohmae refers to these key factors as the three C’s or strategic triangle.
The Corporation
The Corporation needs strategies aiming to maximize the corporation’s strengths relative to the competition in the functional areas that are critical to achieve success in the industry.
Selectivity and sequencing
The corporation does not have to lead in every function to win. If it can gain decisive edge in one key function, it will eventually be able to improve its other functions which are now average.
Make or buy
In case of rapidly rising wage costs, it becomes a critical decision for a company to subcontract a major share of its assembly operations. If its competitors are unable to shift production so rapidly to subcontractors and vendors, the resulting difference in cost structure and/ or in the companies ability to cope with demand fluctuations may have significant strategic implications.
Cost-effectiveness
Improving the cost-effectiveness can be done in three ways. First by reducing basic costs, second by exercising greater selectivity (orders accepted, products offered, functions performed) and third by sharing certain key functions with a corporation’s other businesses or even other companies.
The Customer
Clients are the base of any strategy according to Ohmae. Therefore, the primary goal supposed to be the interest of the customer and not those of the shareholders for example. In the long run, a company that is genuinely interested in its customers will be interesting for its investors and take care of their interests automatically. Segmentation is helping to understand the customer.
Segmenting by objectives
The differentiation is done in terms of the different ways that various customers use a product.


  Segmenting by customer coverage
This segmentation normally emerges from a trade-off study of marketing costs versus market coverage. There appears always to be a point of diminishing returns in the cost versus coverage relationship. The corporation’s task is to optimize its range of market coverage, geographically and/ or channel wise.
Segmenting the market once more
In fierce competition, competitors are likely to be dissecting the market in similar ways. Over an extended period of time, the effectiveness of a given initial strategic segmentation will tend to decline. In such situations it is useful to pick a small group of customers and reexamine what it is that they are really looking for.A market segment change occurs where the market forces are altering the distribution of the user-mix over time by influencing demography, distribution channels, customer size, etc. This kind of change means that the allocation of corporate resources must be shifted and/ or the absolute level of resources committed in the business must be changed.
The Competitors
Competitor based strategies can be constructed by looking at possible sources of differentiation in functions such as: purchasing, design, engineering, sales and servicing. The following aspects show ways in order to achieve this differentiation:
Power of image
When product performance and mode of distribution are very difficult to distinguish, image may be the only source of positive differentiation.
Capitalizing on profit- and cost structure differences
Firstly, the difference in source of profit might be exploited, from new products sales etc. Secondly, a difference in the ratio of fixed costs and variable costs might also be exploited strategically. A company with lower fixed cost ratio can lower prices in a sluggish market and hence gain market share.
Hito-Kane-Mono
A favorite phrase of Japanese business planners is hito-kane-mono, standing for people, money and things.
They believe that streamlined corporate management is achieved when these three critical resources are in balance without surplus or waste. For example: Cash over and beyond what competent people can intelligently expend is wasted. Of the three critical resources, funds should be allocated last. The corporation should firstly allocate management talent, based on the available mono (things): plant, machinery, technology, process know-how and functional strength. Once these hito (people) have developed creative and imaginative ideas to capture the business’s upward potential, the kane (money) should be given to the specific ideas and programs generated by the individual managers
Date  février 2010 

 

Vendredi 25 février 2010
O'CONNOR
The Adept Group

             
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O'Connor   Visuel en cours d'insertion   Visuel   Visuel

Commentaires

Tag :

P

PETERS (Tom —)
The Pursuit of Wow !

             
Tom Peters
The Pursuit of Wow
•   •
Tom Peters. Né en ……… 65 ans. Speaker  

The Pursuit of Wow !
(en cours d'insertion)

  En cours d'insertion    En cours d'insertion 

Tag
Pour mémoire (Wikipédia)
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PETERS (Tom —) & Robert WATERMAN
Le Prix de l'Excellence

             
Tom Peters
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•   In Search of Excellence   Le Prix de l'Excellence
Tom Peters (aujourd'hui)   Waterman US 1981 US 2000 +   France

Tag
Pour mémoire (Wikipédia)
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PINCHOT (Gifford —) & PULLMAN (Ron —)
Intrapreneuring in Action.
A Handbook for Business Innovation
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Gifford Pinchot   Ron Pullman    

 
PONS ( François-Marie —) et Marjolaine de Ramecourt,
Manager par les défi
2007
             
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Pons   Ramecourt   (2007)   Visuel

Commentaires : Question de vocabulaire. Ce que les auteurs appellent « défis » est ce que nous appelons « challenge ».
Mais l'idée est strictemment la même.

Tag :

 
Le 18 juin 2010
PONTIN (Jason —)
Technology Review


             
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Technology Review
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Jason Pontin   Le numéro de juin 2010
de la Technolgy Review
  Visuel   Visuel

Commentaires

Tag :

Pour mémoire (Wikipédia)

Jason Pontin

Jason Matthew Daniel Pontin FRSA (born May 11, 1967) is an editor, journalist and publisher.
Pontin is the editor in chief and publisher of Technology Review, an independent publication owned by the Massachusetts Institute of Technology that describes emerging technologies. He was hired as the editor of Technology Review in July 2004, and in August 2005 was named publisher. As publisher, he is responsible for all the media and business of Technology Review, including its print magazine, Web site, videos, e-newsletters, and events. Pontin is engaged in what the Boston Globe has described as a "strategic overhaul" of Technology Review, whose goal is to make the venerable magazine (est. 1899) into a largely electronic publishing company[1].
In 2009, Technology Review won the gold prize for Best Online News Coverage; the gold and silver prizes for best single articles in a technology magazine (for How Obama Really Did It by David Talbot[2] and Can Technology Save the Economy? by David Rotman[3] ); and the silver prize for best online community in the Folio Magazine Eddie Awards[4]. In 2008, Technology Review won the gold prize for the best issue of a technology magazine (for its May 2008 issue[5]); the gold, silver, and bronze prizes for best single articles in a technology magazine (for The Price of Biofuels by David Rotman[6]; Brain Trauma in Iraq by Emily Singer [7]; and Una Laptop per Nino by David Talbot [8]); the gold prize for best online community; and the bronze prize for best online tool in the Folio Magazine Eddie Awards [9]. That same year, Technology Review won third place in the Magazine Publishers of America (MPA) Digital Awards for best online videos [10]. In 2007, Technology Review won the bronze prizes in the Folio Magazine Eddie Awards in the categories of best issue of a technology magazine and best single technology article [11]. That same year, technologyreview.com won third place in the MPA Digital Awards for best business or news Website and second place for best online video or video series [12]. In 2006, Technology Review was a finalist in the National Magazine Awards in the category of General Excellence[13].
From 1996 to 2002, Pontin was the editor of Red Herring, a business and technology publication that was popular during the dot-com boom. From 2002 to 2004, he was the editor of The Acumen Journal, a now-defunct magazine about the life sciences that he founded.
Pontin has written for many national and international magazines and newspapers, including The New York Times, The Economist, The Financial Times, The Boston Globe, The Believer Magazine, and Wired, and is a frequent guest on broadcast, public, and cable television news. He is a Fellow of the Royal Society of Arts (FRSA).
Pontin was born in London, raised in Northern California, and educated in England, at Harrow School and Oxford University.
   
Date  

Technology Review

………    
Date  


 Vendredi 25 février 2010
PORTER (Michael —)
Chpix stratégiques et concurence (1980)
L'Avantage concurrentiel.
Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance
(19 …)
             
Michaël Porter
Competitive Strategy
Porter Choix stratégique et concurrence   Competitive Advantage
Michael Porter, 63 ans   (1980)   Choix stratégiques et concurrence   ( …)
             
L'AVantage concurrentiel
On Competition
La concurrence selon Porter   Livre
            Version internationale
             
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Les cinq forces de Porter
Les forces . Le schéma fatal. Il frappe à la page ………   Les cinq forces
             
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Les stratégies génériques   Un visuel
Commentaires
Tag : Concurrence, Innovation compétitive

Pour mémoire (Wikipédia)
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Michaël Porter
   
Né en 1947, professeur de stratégie d'entreprise de l'université de Harvard, professeur honoraire dans de nombreuses universités (dont l'Université de Leipzig), également spécialiste de l'économie du développement
Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage « concurrentiel » (ou, mieux, avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme porte son nom en anglais : Porter's clusters.
Michael Porter a ensuite participé à la fondation du cabinet de conseil en stratégie Monitor Group, dont il est encore un des vice-présidents.

  L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d'une industrie :
• l'intensité de la rivalité entre les concurrents ;
• le pouvoir de négociation des clients ;
• la menace d'entrants potentiels sur le marché ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
• la menace des produits de substitution ;
Certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force : l'influence des pouvoirs publics.
Porter lui-même évoque dans des écrits plus récents une autre force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des compléments).
Date : février 2010 
o o o
Le modéle des cinq forces
   

Le modèle des cinq forces de Porter a été élaboré par le professeur de stratégie Michael Porter en 1979.
Il synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces :
l• le pouvoir de négociation des clients ;
• la menace d'entrants potentiels ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
• la menace des produits de substitution ;
• l'intensité de la concurrence intrasectorielle.
Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.
Le pouvoir de négociation des clients
La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).
Le pouvoir des clients est fort lorsque:
ils sont concentrés
les fournisseurs sont nombreux et dispersés
il existe des sources d'approvisionnement de substitution
le cout de transfert est faible et prévisible (lorsque le client change de fournisseur)
il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) a un impact direct et inversement proportionnel à celui des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.
La menace des produits de substitution
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caracterisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.
L'intensité de la concurrence intra sectorielle
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.

 

 

La menace d'entrants potentiels
La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places, les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des acteurs dans le secteur (ex : grande distribution, automobile — le dernier entré est Tucker, dans les années 1930)
Le rôle des pouvoirs publics
Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locales, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions. Cet outil d'analyse est tout de même critiquable

Utilisation concrète du modèle des cinq forces en entreprise
L'objectif de ce modèle est d'identifier les facteurs clés de succès de l'environnement, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est nécessaire de hiérarchiser les 5 forces, afin de déterminer quelles actions stratégiques doivent être menées en priorité.

Critiques du modèle des cinq forces
Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie.
Il est cependant critiquable pour plusieurs raisons :
• Il est fondé sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.
• Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui privilégient une vision endogène du succès.
• Il peut être complété : certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixième force, l'influence des pouvoirs publics. On parle alors de modèle des 5(+1) forces.
Porter lui-même a ajouté dans des écrits plus récents le rôle des compléments (par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du micro-ordinateur).
• Chaque cas d'entreprise est spécifique. Il est nécessaire d'intégrer à l'application en entreprise du modèle des 5 forces une hiérarchisation par ordre d'importance selon le métier de l'entreprise.
• A noter aussi que cet outil n'est applicable qu'aux grandes entreprises et aux grandes PME (au moins 300 personnes) ; il devient peu représentatif voire complètement inutile pour les TPE et petites PME.

 

Date  : fév. 2010
     
o o o
  Avantage compétitif
   

Un avantage compétitif — competitive advantage, traduit de façon fautive par confusion entre une situation concurrentielle et un innovation competitive par (avantage concurrentiel) — est tout ce qui permet à une organisation de surpasser la concurrence.
Il est en cela différent du facteur clé de succès qui est commun à toutes les entreprises présentes sur le marché.
Il est dit durable lorsque son possesseur est en mesure de conserver durablement l'avantage compétitif ; ses concurrents sont alors tentés de l'imiter, ou d'établir un nouvel avantage compétitif qui rende caduc celui qui l'emportait à un moment donné.
La notion d'avantage compétitif est parfois étendue à un pays, une localité, voire une personne très en vue dans son domaine d'activité. Les économistes préfèrent toutefois la notion d'avantage absolu, qui ne véhicule pas l'idée trompeuse d'une compétition directe entre nations ou zones géographiques.
Enjeux de l'avantage compétitif
Dans le meilleur des cas, l'avantage va jusqu'à conférer à celui ou celle qui le détient, une position dominante d'un marché. Ce leadership lui procure une forte efficacité, selon le principe du « winner takes all » (le gagnant rafle tout).
L'avantage compétitif peut créer une rente de situation qui résulte normalement d'une compétence distinctive ou cœur de compétence.
Dans le cadre de l'élaboration de sa stratégie, afin d'optimiser son présent et de préparer son avenir, une entreprise doit chercher à exploiter au mieux ses avantages compétitifs, et à développer des avantages compétitifs durables permettant une différenciation durable avec ses concurrents.
Depuis quelques années, certains stratèges ont montré que les entreprises qui présentent des avantages compétitifs sont plutôt celles qui ont adopté des stragégies de croissance par adjacence (?).
Caractéristiques de l'avantage compétitif
Pour être efficace, l'avantage compétitif doit :
être unique ;
difficile à imiter ;
nettement supérieur ;
adaptable à diverses situations.
Par exemple :
une marque connue et inspirant confiance ;
un brevet donnant l'exclusivité sur l'utilisation d'une technique particulière ;
un savoir faire particulier bien maîtrisé dans l'entreprise ;
la capacité d'attirer les candidats au recrutement les plus talentueux ;
l'accès privilégié à un réseau de distribution particulièrement efficace ou présent auprès des clients visés ;
etc.


 

Pour durer l'avantage compétitif doit :
Accepter des marges réduites ou réduire les coûts relativement à la concurrence ou se focaliser sur certains segments ;
Rendre l'imitation difficile (par la complexité, l'ambiguïté ou l'encastrement dans la culture) ou les ressources intransférables ;
Réinvestir les marges pour assurer la différenciation (stratégie dite hybride) ;
Imposer un standard propriétaire, ne pas être suiveur et défendre par la communication sa position.
Avantage compétitif et concurrence
Certains craignent qu'un avantage compétitif trop net et trop durable favorise les positions dominantes, monopoles et oligopoles, qui limitent la concurrence et finissent par peser sur le consommateur.
Toutefois un avantage de ce genre n'est jamais définitivement acquis, et peut être menacé notamment par des tarissements de ressources, des ruptures technologiques, des chocs économiques et politiques, des bouleversements dans les habitudes de consommation, et des changements de dispositions juridiques, souvent destinées à rétablir la concurrence (lois anti-trusts).
En outre, même si un groupe d'individus, territoire, pays, dispose d'un avantage compétitif durable, ou même de plusieurs avantages compétitifs durables dans différents domaines, la théorie de l'avantage comparatif montre que toutes les parties (c'est-à-dire aussi bien celles qui disposent des avantages que celles qui n'en disposent pas) trouvent presque toujours un avantage à commercer les unes avec les autres, si bien que l'existence d'avantages compétitifs ne sauraient justifier l'instauration de mesures protectionnistes pour préserver l'intérêt des consommateurs.

Date  : fév. 2010



 
PRAHALAD (C.K. — ) & RAMASWAMY (Venkat —)
The Future of Competition.
Co-Creating Unique Value with Customers (2000)

             
Prahalad
•
Future of Competition   •
C.K. Prahalad   Venkat Ramaswamy   (2000)   S & B
             
HBR
•
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HBR (2000, 2009)   Pour mémoire   Pour mémoire   Visuel

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Tag : Co-création de valeur

Pour mémoire (Wikipédia)

Prahalad

………    
Date  

Titre

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Date  


 
PRAHALAD (C.K. — ) & KRISHNAN (M. S. —)
The New Age of Innovation.
Driving Co-created Value Through Global Networks (2008)

             
 
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C.K Prahalad   M.S Krishnan   (2008)   Visuel

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Tag : Co-création de valeur

Pour mémoire (Wikipédia)

Krishnan

………    
Date  



Q

 

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RAMECOURT (Marjolaine de —) et PONS François-Marie (—),
L'innovation à tous les étages !
Comment associer les salariés à une démarche d'innovation
         
•   •   •
Ramecourt   Pons    
TAG : Innovation participative
 
RIVKIN (Steve —) & SEITEL (Fraser —)
IdeaWise
How to Transform Your Ideas into Tomorrow's Innovation
             
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Ideawise   •
Steve Rivkin   Fraser Seitel   IdeaWise   Emplacement
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Tag :

Le 09 février 2010
ROBINSON ( Alan —) et Sam Stern
L'Entreprise créative.
Comment les innovations surgissent vraiment
(2000)
                 
•   • Corporate creativity   ENtreprise créative    
        1997   2000    
Les six sources (INTERNES) de l'innovation :
  1 L'adhésion aux objectifs Alignment). American Airlines
  2. L'initiative individuelle (Self-initiated activity). Le code barres chez IBM
  3.Les expériences officieuses (Unofficial activity). L'imprimante à jet d'encre
  4. Les heureuses (sic) coïncidences (Serendipity). Le Teflon chez Du Pont
  5. Les stimulations créatives (Diverse stimuli). Hallmark
  6. La communication interne (Within-company communication). Le Scotchgard chez 3M

ROBINSON (Alan—) & Dean Schroeder
Les bonnes idées ne coûtent rien.
Les stimuler, les écouter, les mettre à profit
(2006)
             
Robinson   Dean Schroeder   •   •    
Alan Robinson       2006       Innovation participative.
Repris en partie par Isaac Getz

ROGERS (Everett —)
Diffusion of Innovations
, (5e édition, 2003)
 
•   • •
1962. 5e édition 2003        

TAG : TALC


©2004, 2009 Jean–Louis Swiners et INNOVATION-CREATIVE.COM
Dernière mise à jour :24/01/2010


 

 

 

 

 

 
TEMPLATE 18 juin

             
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